이진 옵션 密陽市: 비즈니스 교육의 다각화 전략

사업 다각화의 사례.

레스토랑은 고급 음식 가게를 추가하여 다양화할 수 있습니다.

관련 기사.

1 [사업 다각화] | 사업 다각화 사례 2 [마케팅 전략] | 마케팅 전략으로서의 다각화 3 [기업 전략 다변화] | 장점 & amp; 기업 전략 다변화의 단점 4 [침투 전략] | 침투 전략의 예.

제품 다양 화 전략은 비즈니스 개발의 한 형태입니다. 전략을 구현하는 중소기업은 기존 제품을 수정하거나 새로운 제품을 추가하여 제품 범위를 다양화할 수 있습니다. 이 전략은 기존 고객에 대한 매출을 늘리거나 새로운 시장에 진출하여 비즈니스를 성장시킬 수있는 기회를 제공합니다.

목표.

제품 다각화를위한 목표를 설정하십시오. 예를 들어 제품에 대한 수요가 감소하거나 경쟁이 치열 해지면 비즈니스를 보호하기위한 목적으로 방어적인 접근 방식을 취할 수 있습니다. 이는 단일 제품으로 비즈니스를 구축 한 뉴스 회사에게 중요 할 수 있습니다. 시장 점유율 또는 매출 감소는 비즈니스의 생존을 위협 할 수 있습니다. 또는 강력한 시장 기회를 볼 수는 있지만 기존 제품과 함께 활용할 수는 없지만 공격적인 접근 방식을 취할 수 있습니다.

다양한 방법으로 제품 다각화에 접근 할 수 있습니다. 새 버전이 다른 고객 그룹에 호소하도록 기존 제품을 수정할 수 있습니다. 예를 들어, 전문가를위한 도구를 만드는 경우 아마추어 사용자에게 어필 할 수있는 버전을 개발하는 것이 좋습니다. 대체 전략은 기존 고객에게 신제품을 제공하는 것입니다. 과일과 채소를 판매하는 소매상은 동일한 고객 그룹에게 어필 할 수있는 다양한 건강 식품을 소개 할 수 있습니다. 또 다른 접근법은 고객의 새로운 그룹을 겨냥하여 귀하의 범위에 새로운 제품을 추가하는 것입니다.

제품 다양 화는 비용이 많이 드는 시간 소모적 인 작업이 될 수 있습니다. 신제품을 개발하거나 기존 제품을 수정할 수있는 자원이 있는지 분석하십시오. 제품을 내부적으로 개발하고 싶지 않은 경우 다른 공급 업체의 제품 배포, 다른 회사에서 개발 한 제품을 제조 또는 공급하기위한 라이센스 계약서 가져 오기 또는 공동 개발 또는 시장에 참여할 다른 회사와의 제휴 또는 파트너 관계 설정과 같은 다른 옵션을 고려하십시오 제작품. 귀사의 재무 상황이 좋으면 인수를 고려하여 다각화 전략에 부합하는 제품에 액세스하십시오.

전략을 구현하는 데 필요한 리소스를 평가하십시오. 개발 및 마케팅 비용을 충당하기 위해 다각화 프로그램을위한 예산을 설정하십시오. 신제품의 공급망에 대한 영향을 고려하십시오. 새로운 공급 업체를 찾고 이들과 효과적인 협력 관계를 구축해야 할 수도 있습니다. 영업 및 마케팅 리소스를 검토하십시오. 귀사 팀은 판매 목표를 달성하기 위해 제품 및 시장 지식을 보유하고 있습니까? 직접 제품을 생산할 계획이라면 생산 능력을 갖추고 있습니까? 아니면 새로운 공장에 투자하거나 더 많은 직원을 고용해야합니까? 신제품이 소매점을 통해 판매되는 경우 적합한 유통망에 액세스 할 수 있습니까?

제품 다각화는 위험도가 높은 전략이므로 기회와 위험 수준을 평가하는 것이 중요합니다. 시장이 성장하고 있으며 다른 회사가 수요를 충족시키는 사례와 같이 비즈니스에 매력적인 기회를 나타내는 제품 다양 화에 집중하십시오. 신제품 개발 및 마케팅 비용으로 이익을 얻을 수 있다면이 기회를 추구 할 수 있습니다. 신제품이 기존 제품에서 판매가 중단되거나 시장 진입 비용이 매우 높을 경우 위험이 증가합니다. 이러한 시나리오에서 회사의 이익은 위험을 상쇄하지 못할 수도 있습니다.

제품 다양 화에 자원을 투입하기 전에 시장의 요구 사항을 이해할 수 있도록 조사를 수행하십시오. 인터넷을 사용하여 잠재적 인 경쟁자를 확인하고 제품 및 가격에 대해 자세히 알아보십시오. 소규모 시장 테스트를 수행하여 전략의 잠재력을 평가하십시오. 제품에 대한 고객의 경험에 대한 고객 의견을 묻습니다. 테스트에서 판매 및 마케팅 활동의 결과를 평가하십시오. 신제품 출시를위한 정확한 예산을 준비 할 수 있도록 제품 출시 비용을 분석하십시오.

참고 문헌 (4)

저자에 관하여.

영국에 본부를 둔 이안 린튼 (Ian Linton)은 1990 년부터 전문 작가로 일해 왔습니다. 마케팅, 기술 및 거리 달리기에 대한 기사는 "마케팅"과 "러너의 세계"와 같은 잡지에 실 렸습니다. 린튼은 또한 20 권의 저서 및 글로벌 기업의 카피라이터입니다. 그는 브리스톨 대학에서 역사 및 경제학 학사 학위를 취득했습니다.

사진 크레딧.

Hemera Technologies / AbleStock / Getty 이미지

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비즈니스 교육의 다각화 전략.

비즈니스 성장 전략은 시장 통찰력으로 시작됩니다. 경제적 인 상태에서 벤처 기업을 확장 할 수있는 능력. 뉴욕 타임즈. 그러나 이러한 가치 창출은 다양한 시너지 효과와 같이 각 전략과 관련된 고유 한 이점을 이용하는 수준에 따라 결정됩니다. 강력한 이니셔티브의 목표를 충족시키기.

Shawn Grimsley 때로는 거래를 관리하거나 새로운 연도로 확장하기 위해 비즈니스 재물을 되돌립니다. 이 자리에서 여러분은 정보의 다양 화, 다양 화의 다양성에 대해 배우고 몇 년 전에 만나게 될 것입니다. 제안서 공개가 제공합니다. 다양 화는 조언이 새로운 이중을 개발하거나 새로운 이중으로 확장 될 때 발생합니다. 엄밀히 말하면, 기업은 경제적 사건 발생시 지위에 잠재적 손해를가함으로써 기술 위험을 성취합니다. 침착 한 행동은 당신의 별명 비즈니스 힙합과 같은 밤의 경기 침체에 반응하지 않을 때 조언 활동으로 넘어 가게하는 것입니다. 귀하의 비즈니스 기업 중 하나가 분노에 자신 히트면, 다른 지식 개선 중 하나가 최선의 방향으로 향한 forex를 유지하는 데 도움이 될 것입니다. 질서 정연함은 성장 조폐 국으로 출발 할 수도 있습니다. 할 일을 알고 있음 회사가 사인 할 수있는 직업 상인이 있습니다. 우리는 탁월한 중개인 중 일부에게 최신 정보를 제공 할 것입니다. 우리의 첫 번째 속도는 동심 다양 화입니다. 상관 관계는 융통성없는 활동을 통해 포괄적 인 지위에 미치지 못하는 서비스 나 제품으로 이동시킬 수 있습니다. 분당, 자동차 회사는 새 차를 투자하거나 트럭과 같이 부피가 큰 타격으로 확장하여 눈을. 수 있습니다. 이 접근법을 실행하는 것은 화폐 관계와 시장으로 인해 볼 수있는 분노입니다. 새 화폐를 사용하는 제품과 지원이 이미 보유하고있는 것과 유사하기 때문에 확장도 더 쉽습니다. 어떤 기업이 대기업 다각화인가? 선봉 사업으로 측정되는 산업에 집중하는 경우 대기업 건설 양말에 건설적입니다. 입찰을 위해 컴퓨터 지식 거래, forexpros oro 지원, 진정한 존경받는 상거래 및 매력적인 비즈니스 거래에 필요한 비즈니스 교육의 다변화 전략에 대해 논의해온 자동차 재고 목록. Conglomerate 결함은 우리가 이중화를 알고있는 각 상거래를 대략 관리 할 수있는 한 거래를 관리 할 수있는 수단입니다. 단단한 것은 제품을 갖지 않거나 새로운 해를 업계에 제공하지 않을 수 있습니다. 새로운 듀얼을 고용 할 수있게되면, 임박한 사업체와 상인 사이의 추측과 같은 계획된 상인의 운영과 관련하여 여전히 가치있는 문제가 발생할 것입니다.

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다양성 전략.

다각화 전략은 기업을 확대하는 데 사용됩니다. 기존 비즈니스에 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 추가하여 운영합니다. 다각화의 목적은 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수있게하는 것입니다. 새로운 벤처 기업이 기존 비즈니스 라인과 전략적으로 관련이있을 때이를 동심원 다변화라고합니다. 대기업 다각화는 신규 및 기존 사업군간에 전략적으로 적합하거나 관계가없는 공통점이있을 때 발생합니다. 신구 사업은 무관합니다.

문맥의 다양성.

성장 전략.

다각화는 성장 전략의 한 형태입니다. 성장 전략에는 과거 성과 수준을 넘어서는 성과 목표 (일반적으로 판매 또는 시장 점유율)가 크게 증가합니다. 많은 조직이 하나 이상의 유형의 성장 전략을 추구합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 많은 투자자와 임원이 보유한 견해가 더 큰 것이 더 낫다는 점입니다. & # x0022; 판매 성장은 종종 성과 측정 기준으로 사용됩니다. 이익이 안정되거나 감소하더라도 매출의 증가는 많은 사람들을 만족시킵니다. 판매량이 증가하면 결국 수익이 발생한다는 가정이 종종 생깁니다.

관리자를위한 보상은 일반적으로 기업이 성장 전략을 추구 할 때 더 큽니다. 관리자는 종종 판매를 기반으로 수수료를 지급받습니다. 매출 수준이 높을수록 보상금이 커집니다. 인식과 힘은 성장하는 기업의 관리자에게도 발생합니다. 그들은 더 자주 전문 그룹과 이야기 할 수있는 기회를 가지며 더 높은 수익률과 느린 성장률을 가진 회사의 관리자보다 언론에서 인터뷰와 기사를 자주 접하게됩니다. 따라서 성장 기업들도 더 잘 알려지고 더 우수한 인력이 될 수 있습니다.

성장은 또한 조직의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 대기업은 제한된 시장에서 운영하는 소기업에 비해 많은 이점을 가지고 있습니다.

대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓으면서 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 평균 단가는 관리 단가 및 기타 간접비를 더 큰 단가로 분산시킬 수있는 능력으로 인해 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 다른 생산 단계와의 향상된 연계 또한 큰 규모에서 발생할 수 있습니다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는보다 저렴한 비용 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에는 적용 할 수없는 맞춤형 제품을 통해 달성 될 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다. 고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 대기업의 단위간에 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 크게 의존하는 기업의 경우 R & D 비용 절감과 신기술 개발에 필요한 시간이 단축되면서 대기업은 소규모의 전문 기업보다 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 대기업에서는 지리적 차이를 활용할 수 있습니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 한 곳의 소규모 기업은 한 곳의 강점과 약점 내에서 영업해야합니다.

집중적 인 다양성.

동심 다양 화는 기업이 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 발생합니다. 이러한 다양 화의 목표는 전략적 적합성을 달성하는 것입니다. 전략적 적합성을 통해 조직은 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 본질적으로 시너지 효과는 조직의 두 개 이상의 부분이 독립적 인 부분의 노력이 합쳐지면 경험하게 될 것보다 더 큰 효과를 함께 달성 할 수있는 능력입니다. 기업을 보완적인 마케팅, 재무, 운영 또는 관리 노력과 결합하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 양조장은 전국 광고 및 유통을 통해 마케팅 시너지 효과를 얻을 수있었습니다. 다수의 지역 양조장을 국가 네트워크에 결합시킴으로써 맥주 생산자는 독립적 인 지역 양조장보다 맥주를 더 많이 생산하고 판매 할 수있었습니다.

금융 시너지는 금융 자원이 강한 회사와 시장 잠재력이 크지 만 재정 자원이 약한 회사와의 성장 기회가 제한된 회사를 결합하여 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 빚을 탕진 한 회사는 레버리지 된 회사의 차입 능력을 높이기 위해 상대적으로 부채가없는 회사를 인수하려고 할 수 있습니다. 마찬가지로 기업들은 때때로 계절적 또는 주기적 판매 패턴이 다른 사업으로 다각화하여 수익을 안정화하려고 시도합니다.

운영에 전략적으로 맞으면 전체 운영 효율성을 높이기 위해 운영 단위를 조합하여 시너지 효과를 창출 할 수 있습니다. 이중 장비 나 연구 개발이 제거되도록 두 대를 결합하면 전반적인 효율성이 향상됩니다. 결합 주문을 통한 수량 할인은 영업 시너지를 달성하는 또 다른 방법입니다. 효율성을 향상시키는 또 다른 방법은 기존 작업의 부산물을 사용할 수있는 영역으로 다양 화하는 것입니다. 예를 들어, 양조장은 발효 과정의 부산물 인 곡물을 가축 사료로 전환 할 수있었습니다.

관리 경험과 전문성이 다른 상황에 적용될 때 관리 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 아마도 한 회사의 노조와 함께 일한 관리자의 경험은 다른 회사의 노사 관리 문제에 적용될 수 있습니다. 그러나 관리 경험이 보편적으로 양도 될 수 있다고 가정 할 때주의해야합니다. 유사하게 보이는 상황에는 현저하게 다른 관리 전략이 필요할 수 있습니다. 인격 충돌 및 기타 상황에 따른 차이로 인해 관리 시너지가 발생하기 어려울 수 있습니다. 관리 기술 및 경험을 이전 할 수는 있지만 개별 관리자는 효과적으로 이체를 수행하지 못할 수 있습니다.

다양성을 중시합니다.

대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다양화할 때 발생합니다. 시너지 효과는 경영 전문 지식이나 재원의 응용을 통해 발생할 수 있지만 재벌 다각화의 주요 목적은 인수 기업의 수익성 향상입니다. 재벌의 다양 화와 마케팅 또는 생산 시너지 효과를 얻는 것에 대한 우려는 거의 없다.

대기업 성장 전략을 추구하는 가장 보편적 인 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에서 기회가 제한된다는 것입니다. 매력적인 투자 기회를 찾으려면 회사는 다른 유형의 사업에서 대안을 고려해야합니다. Miller Brewing을 인수 한 Philip Morris는 대기업이었습니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다.

기업은 기업의 성장률을 높이기위한 수단으로 대기업 다각화 전략을 추진할 수도 있습니다. 앞에서 언급했듯이 매출 증가로 인해 회사는 투자자에게 더 매력적일 수 있습니다. 성장은 기업 임원의 권력과 위신을 증가시킬 수도 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 비즈니스 라인에서 사용 가능한 것보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적 일 수 있습니다.

아마도 대기업 다변화 전략의 가장 큰 단점은 관련없는 비즈니스 운영과 관련된 행정 문제의 증가 일 것입니다. 다른 부서의 관리자는 배경이 다를 수 있으며 효율적으로 함께 작업 할 수 없습니다. 자원을위한 전략적 사업 단위 간의 경쟁은 한 부서에서 다른 부서로 자원을 이동시키는 것을 수반 할 수 있습니다. 그러한 움직임은 부대 간의 경쟁 및 행정 문제를 야기 할 수있다.

특히 경영 팀이 새로운 사업 분야에서의 경험이나 기술이 부족한 경우, 유망한 기회를 가진 비즈니스에 진입하려면주의를 기울여야합니다. 새로운 산업에 대한 지식이 없으면 기업은 산업의 잠재력을 정확하게 평가하지 못할 수도 있습니다. 새로운 비즈니스가 초기에 성공하더라도 결국에는 문제가 발생할 것입니다. 대기업 경영진은 어느 시점에서 새로운 기업의 운영에 관여해야합니다. 적절한 경험이나 기술 (Management Synergy)이 없으면 새로운 비즈니스가 열악한 실천자가 될 수 있습니다.

어떤 형태의 전략적 적합성이 없다면 개별 단위의 결합 된 성과는 아마도 독립적으로 운영되는 단위의 성과를 초과하지 않을 것입니다. 실제로, 부모 복합 기업에 의해 개별 단위에 배치 된 통제로 인해 결합 된 성능이 저하 될 수 있습니다. 검토 기간이 길고 복잡한보고 시스템으로 인해 의사 결정이 느려질 수 있습니다.

다양성 : 성장 또는 구매?

다양 화 노력은 내부 또는 외부가 될 수 있습니다. 내부 다변화는 기업이 새로운 비즈니스 라인 자체를 개발함으로써 일반적으로 관련이있는 다른 비즈니스 라인에 진입 할 때 발생합니다. 내부 다변화에는 회사의 제품 또는 시장 기반을 확대하는 것이 포함됩니다. 외부 다양 화는 동일한 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 회사는 다른 회사 또는 사업 단위를 구매하여 새로운 사업 영역에 진입합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 일반적인 형태입니다.

내부 다양 화.

내부 다변화의 한 가지 형태는 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 회사는 자국 또는 국제 시장에 신규 고객을 포함시키기 위해 지리적 기반을 확대 할 수 있습니다. 기업은 현재 제품에 대한 새로운 사용자를 찾아내는 내부 다각화 전략을 추구 할 수도 있습니다. 예를 들어 Arm & # x26; 해머는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제로 판매했습니다. 마지막으로, 기업은 제품의 가격을 높이거나 낮춤으로써 시장을 변화 시키려고 시도하여 다른 소득 수준의 소비자에게 어필 할 수 있습니다.

내부 다변화의 또 다른 형태는 기존 시장에 새로운 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 일반적으로이 전략은 새로운 제품을 판매하기 위해 기존 배포 채널을 사용하는 것과 관련이 있습니다. 소매 업체는 종종 시장 잠재력이 좋은 것으로 보이는 새로운 품목을 포함하도록 제품 라인을 변경합니다. Johnson & # x26; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했습니다. 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다.

또한 내부 다변화를 통해 재벌 성장이 가능합니다. 이 전략은 새롭고 관계없는 제품을 새로운 시장에 마케팅하는 것을 의미합니다. 이 전략은 내부 다각화 전략 중에서 가장 덜 위험한 전략이므로 사용하지 않는 것이 좋습니다. 회사가 설립되지 않은 새로운 시장에 진출해야합니다. 회사는 또한 신제품을 개발 및 도입하고 있습니다. 연구 개발 비용과 광고 비용은 기존 제품이 판매 된 경우보다 높을 것입니다. 결과적으로, 제품과 시장이 새로운 제품 일 때 투자와 실패 확률은 훨씬 더 높습니다.

외부 다양성.

외부의 다양 화는 기업이 현재의 운영 범위를 벗어나 새로운 제품이나 시장에 접근 할 때 발생합니다. 합병은 외부 다양 화의 일반적인 형태 중 하나입니다. 합병은 2 개 이상의 회사가 하나의 법인을 형성하기 위해 운영을 결합 할 때 발생합니다. 아마도 새로운 이름으로 이어질 수 있습니다. 이 기업들은 대개 비슷한 크기입니다. 합병의 한 가지 목표는보다 강력한 경영진을 창출함으로써 경영 시너지를 달성하는 것입니다. 합병 된 회사의 경영진을 합병하여 합병 할 수 있습니다.

인수는 외부 성장의 두 번째 형태로, 구입 한 법인이 그 신원을 잃을 때 발생합니다. 인수하는 회사가 그것을 흡수합니다. 취득한 회사와 자산은 기존 사업부에 흡수되거나 모회사의 독립적 인 자회사로 남을 수 있습니다. 인수는 대개 대기업이 소규모 회사를 구매할 때 발생합니다. 구입 한 회사가 인수를 수용하는 경우 인수를 우호라고합니다. (합병은 대개 친화적입니다.) 인수 합병 대상 회사의 경영진이 구매를 거부하면 합병이나 적대적 인수가 발생합니다.

다양성 : 수직.

다양 화 전략은 다양 화의 방향에 따라 분류 될 수도 있습니다. 수직 통합은 기업이 생산 단계별로 운영을 수행 할 때 발생합니다. 다른 단계의 생산에 대한 참여는 회사 내부에서 (내부 다변화) 또는 다른 회사를 인수하여 (외부 다변화) 개발할 수 있습니다. 수평 적 통합 또는 다각화는 회사가 생산의 동일한 단계에서 운영으로 이동하는 것을 포함합니다. 수직 통합은 보통 기존 운영과 관련되며 동심 다양 화로 간주됩니다. 수평 적 통합은 동종 또는 재벌 형태의 다양 화일 수있다.

수직적 통합.

고객이 소유하고있는 원료에서 완제품으로 변형 될 때 제품이 거치는 단계는 다양한 생산 단계를 구성합니다. 기업이 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가깝게 다변화하면 역방향 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 에이본의 주요 비즈니스 라인은 방문 판매 방식의 화장품 판매였습니다. Avon은 일부 화장품의 생산에 들어감으로써 수직적 통합의 후진적인 형태를 추구했습니다. 전진 다양 화는 기업이 생산 단계 측면에서 소비자와 더 가까워 질 때 발생합니다. Levi Strauss & # x0026; Co. 는 전통적으로 의류 제조업체로서 섬유 제품을 생산하여 다른 회사에 소매로 판매하기보다는 소매점을 개방하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화를 이루었습니다.

후진 적 통합은 다각화 된 회사가 구매되는 물자의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게합니다. 후진 적 통합은 또한 필요한 원자재의보다 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 수행 될 수 있습니다. 순방향 통합을 통해 제조 회사는 자사 제품의 콘센트를 확보 할 수 있습니다. 또한 포워드 통합을 통해 회사는 자사 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효과적으로 제어 할 수 있습니다. 또한 회사는 차세대 통합을 통해 자사 제품을 경쟁사 제품과 차별화 할 수 있습니다. 자체 소매점을 개설함으로써 회사는 장비 판매 및 서비스 담당자를보다 잘 통제하고 교육 할 수 있습니다.

서비스는 많은 제품의 중요한 부분이므로 탁월한 서비스 부서를 보유하고있는 회사는 엄격하게 제조업체 인 회사에 비해 통합 회사에 경쟁 우위를 제공 할 수 있습니다.

일부 회사는 중개자의 이익을 없애기 위해 수직 통합 전략을 사용합니다. & # x22; 기업은 종종 중개인 (도매업자, 소매업 자)이 수행하는 업무를 효율적으로 수행하고 추가 수익을 얻을 수 있습니다. 그러나 중개인은 서비스 제공 능력이있어 수입을 얻습니다. 회사가 그 서비스를 제공하는 것이 똑같이 효율적이지 않으면, 회사는 중개인보다 적은 이익 마진을 갖게 될 것입니다. 회사가 너무 비효율적 인 경우 고객은 회사와의 작업을 거부하여 매출 손실을 초래할 수 있습니다.

수직 통합 전략에는 하나의 큰 단점이 있습니다. 수직으로 통합 된 회사는 모든 달걀을 하나의 바구니에 담습니다. & # x0022; 제품에 대한 수요가 떨어지거나 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 조직의 수입에 어려움이있을 수 있습니다.

수평 적 다양성.

수평 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)에 진입 할 때 발생합니다. 예를 들어, 에이본은 방문 판매원을 통해 기존 보석 유통 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 등 시장 보석 판매로 전환합니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & #)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다.

다양성 전략.

관리 팀.

Marlin, Lamont 및 Geiger의 연구 결과에 따르면 기업의 다각화 전략을 확실히 유지하는 것은 전략의 성공을 고려한 최고 경영진의 강점에 잘 부합합니다. 예를 들어, 합병의 성공 여부는 합병 회사가 얼마나 통합되었는지뿐만 아니라 최고 경영진이 그 노력을 얼마나 잘 관리하고 있는지에 달려 있습니다. 이 연구는 또한 다양한 다각화 전략 (동심 대 대기업)은 회사의 최고 경영자에 대해 다른 기술을 필요로하며, 기업이 합류하기 전에 고려해야 할 요인을 제시합니다.

다양 화 전략을 추진하는 데는 여러 가지 이유가 있지만, 대부분 조직이 성장하려는 경영진의 욕구와 관련이 있습니다. 기업은 관련이 있거나 관련이없는 비즈니스로 진입하여 다각화 여부를 결정해야합니다. 그런 다음 새로운 비즈니스를 개발하거나 지속적인 비즈니스를 구매하여 확장 여부를 결정해야합니다. 마지막으로, 경영진은 자신이 다각화하려는 생산 프로세스의 어느 단계에서 결정해야합니다.

더 읽기 :

Amit, R., and J. Livnat. & # x0022; 복합 기업 다각화의 개념. & # x0022; 아카데미 경영 저널 28 (1988) : 593 & # x2013; 604.

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Luxenber, Stan. & # x22; 다각화 전략이 의심을 불러옵니다. & # x0022; National Real Estate Investor, 2004 년 2 월

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이진 옵션 密陽市

Sunday 4 February 2018

비즈니스 교육의 다각화 전략

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